RE: Halvlegsledelse er fremtidens ledelse

Dette indlæg er et svar til denne artikel i Berlingske Tidende 29. september 2013, af Ebbe Elhauge Kristensen, vinder af CfL’s konkurrence for studerende mellem 20 og 30 år om »Ledelse for Fremtiden« ud fra en klar og visionær holdning til emnet.

6837305-ebbeelhaugekristensen_bus1-1Foto: Jens Nørgaard Larsen, Berlingske Tidende

Real-life eksempler på halvlegsledelse i praksis

Jeg er helt enig med Ebbe Elhauge Kristensen i hans analyse af situationen og behovene. Ideerne er en fin og moderne sammenfatning af hvad Gary Hamel, Simon Sinek, Daniel Pink og lignende gode leaders står for.

Herhjemme er det folk som Lars Kolind, Jacob Bøtter, Ole Kassow og Lærke Ullerup, der bærer faklen højt; en lederskabsstil drevet af formål, frirum, empowerment og personligt commitment. “Unboss” er en rigtig fornuftig sammenfatning af tankerne, og en meget anbefalelsesværdig bog.

Selv har jeg levet efter filosofien og tankerne de sidste to år, efter over 10-12 år at have famlet og langsomt blevet bedre til det og til mit leadership. Unboss og Daniel Pinks “Drive” hjalp mig fokusere og blive skarpere på den strategiske ramme. Det er lykkedes mig at kunne operationalisere denne filosofiske ramme ved at koble formål, Unboss og Drive til en konkret, håndterbar mekanisme.

Den problemstilling, som Ebbe Elhauge Kristensen beskriver, arbejder jeg på at imødekomme.

Konkrete eksempler, observationer og erfaringer

 

Rekruttering som ledelse

Jeg møder et skifte i rekruttering.

Bevares, de fleste ansætter stadig på evner som det vigtigste, men stadigt flere ansætter på attitude og kultur, for at sikre at medarbejderen (1) passer ind, (2) kan agere passende, egenhændigt og (3) kan udvikle sig. Man kan altid opkvalificere vedkommende på skills, men det er hundedyrt og langsommeligt (umuligt), at tilpasse/tilslibe attitude og kulturmatch, specielt hvis det har kostet et kundeforhold eller internt samarbejdsforhold før man når at gribe ind.

Jeg sad forrige uge med en chefgruppe, der var igang med en revitalisering af deres afdeling. Mit blik faldt på deres værdier, som de havde printet og hængt op på væggen. Én var med fokus på evner/skills; to på sympati og samarbejde. De indrømmede, at de var nødt til at skifte deres ansættelsesproces og fokusere på de to sidste.

Samme situation med en konsulentvirksomhed, jeg arbejder med. Attitude first; skills second.

Ledelse uden striber på skuldrene

Yes, lederen kan og skal ikke være til stede hele tiden og udøve micro-management. Det har for stor overhead, er tungt og langsommeligt, og dræber initiativ.

De nye ledelsesprincipper apellerer til indspil og inddragelse, og opfordrer til “tænke højt” og hurtig kobling af problemer med hjælpere på dagens morgenmøde. Alle har muligheder for at komme med løsninger og ideer, og alle opfordres til at deltage. Lederens (leaderens) opgave er, at spotte problemerne og finde ud af, hvem der er i stand til at hjælpe vedkommende.

Eller rettere: Lederens opgave er, at skabe en mekanisme og en kultur, hvor teamet SELV hjælper hinanden, finder løsninger og træffer beslutninger. Lederens opgave er at sætte rammen og retningen, og med flammeskrift skrive FORMÅLET på væggen og i hjerterne på teamet. Det betyder nemlig, at teamet – og medarbejderne – selv er i stand til at træffe beslutninger, for de kender jo formålet.

Konkrete eksempler? Masser. Ethvert agile project team. Kaizen-møder og -teams. Jeg har tit stået og observeret teams komme til løsninger selv, baseret på mekanismer a la “fra permission til empowerment”, “tænk højt”, “min intention er at …” etc.

Halvlegsledelse bliver et grundvilkår

Både Bjarke Møller fra Mandag Morgen og Steen Hildebrandt fra CBS forklarer om behovet om omstilling som konkurrenceparameter.

Det er her, leadership spiller ind.

Vi skal tillade at vores medarbejdere har den plads, de ønsker og kræver.

Vi skal identificere og orkestrere vores team proaktivt, med øje for opgaven, kunden, partneren og deres interne samspil.

Vi skal træne dem i mekanismerne og deres interne samspil. Observere og evaluere. Give dem tools til selvevaluering og feedback.

Vi kommer aldrig til at have den kontakt med teamet, som de har med hinanden hyppigt; derfor skal vi kunne dyrke “halvlegsledelse”, som Ebbe Elhauge Kristensen spotter.

Eksempler: Jeg arbejder selv med 6-8 teams, som jeg derfor ikke er i stand til at være ved hele tiden. Jeg må gøre en dyd ud af at træne dem i team leadership gennem et antal mekanismer, snarere end procestræning.

Et andet sted arbejder vi med kultur, værdier og feedback som del af en delegering/mandat-praksis.

Et tredje sted handler det om at tilføje en følelse af empowerment og commitment om ikke kun den konkrete opgave, men om service, holisme og mennesket som kunde, i en verden hvor medarbejderne er meget alene på deres job.

Halvlegsledelse er fremtidens ledelse

Godt spottet, Ebbe!

/erik

 

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *